中小企业绩效考核制度建设操作标准发布

2021-04-06 17:39 老黄牛

中小企业绩效考核制度建设操作标准发布

 
   绩效考核制度建设是很多中小企业寻求管理提升的突破口，但是通过青牛咨询技术研究院长期对大量中小企业的跟踪、接触发现：鲜有中小企业在绩效考核制度建设方面取得成功。进一步研究发现，其失败原因在于其操作过程存在五个方面的不当：
 
1.对绩效考核制度建立不切实际的期望：
   由于中小企业培训市场的混乱，不当的培训导致很多中小企业主对绩效考核制度建立起不切实际的预期。比如：单纯希望通过绩效考核制度提高员工的工作积极性、提升团队执行力、提升企业业绩等等。真实情况是，员工工作积极性的提升是受多个组织与人力资源管理制度综合影响的，比如：岗位职责不清也会制约员工积极性、员工胜任力不足也会制约员工积极性、资源配置不足还会制约员工积极性等。
   不切实际的期望导致中小企业主一见考核制度实施后没有达到自己的预期就放弃对考核制度的坚持，而不是耐心、逐步完善各项配套制度。    

2.脱离岗位实际建立绩效考核制度。
   由于很多中小企业主没有接触过系统化的组织与人力资源管理知识学习，再加上市面上各种琳琅满目的绩效考核方法，像KPI、ORK、平衡计分卡等，鱼龙混杂，让人眼花缭乱，很多中小企业主急功近利、匆忙去导入一种绩效考核模式，结果常常出现削足适履的情况。
   比如，这家企业采用一套绩效考核制度来考核所有岗位，考核流程如下图。简单来说就是所有岗位都要根据月度工作计划的完成情况来实施考核，但是实际情况是企业中很多岗位是不需要或无法制定月度计划的，比如：会计岗位，每天都是重复记账，这个岗位就不需要做月度工作计划。再比如：一线操作工人岗位，它的工作任务都是由订单分解而来，它自己是无法做计划的。

 

3.脱离数据积累、主要靠主观印象进行考核。
   有一些中小的企业为了减少收集数据的麻烦、图方便，常常凭感觉、主观印象来对员工实施绩效考核，如下图，但是这种评价往往是模棱两可的，同时也很容易受管理者的主观态度影响，还会导致难以分析下属绩效不佳的原因。

  

4.把考核的责任放在人力资源部门头上。
   有些中小企业的管理者缺乏组织与人力资源管理的基础知识，常常把自己的员工管理工作与人力资源部的绩效考核工作割裂起来，怕麻烦、图省事，常常把绩效考核工作推到人力资源部门身上。

5.不了解组织状况下导入绩效考核制度。
   有些中小企业的管理者在推行绩效考核制度时急功近利，总希望简单的操作、快速见效，常常忽视基础前提工作的开展，再加上企业本身组织管理基础薄弱。比如管理者缺乏组织管理的基础知识，对组织管理工作认识不够，不重视组织结构设计、职位设计、资源配置设计，全凭老板感觉、导致组织不当或不稳定，结果导致绩效考核制度是建立在错误或不稳定的根基之上。
 
 
   青牛咨询长期致力于企业的持续健康成长研究，为提高中小企业导入绩效考核制度的成功率，青牛咨询技术研究院联合合众咨询、兆睿咨询等业内多家咨询公司，起草并通过了中小企业绩效考核制度建设操作标准，现公布如下：
 
1. 建立合乎实际的期望。
   中小企业主在进行绩效考核制度建设时，应该建立合乎实际的期望，不应小看绩效考核制度的价值，也不应该夸大绩效考核制度的价值，应该认识到绩效考核制度是企业组织与人力资源管理制度中的重要一环，彻底解决员工管理难题，应该逐步完善企业的组织与人力资源管理制度以及增强管理者对制度系统的深刻认识。

2.依据岗位特点建立绩效考核制度。
   中小企业主在进行绩效考核制度建设时，应该充分认识到不同类型的岗位，有不同的管理特点，因此，也应该有与管理特点相适应的绩效考核制度。

3.依据数据进行绩效考核。
   中小企业主在进行绩效考核制度建设时，应该充分认识到数据对管理的价值，不应该为了图方便、省事，而忽视数据的采集、统计与分析，从而错失让自己的管理从经验管理水平向科学管理水平转型的机会。

4.将绩效考核转变为管理者的管理行为习惯。
   中小企业主在进行绩效考核制度建设时，应该充分认识到绩效考核制度的建设，不是文字游戏，而一种新的管理行为习惯的建立，需要其抛弃舒适的老管理行为习惯、培育有效的新管理行为习惯。

5.组织梳理、优化先于绩效考核制度建立。
   中小企业主在进行绩效考核制度建设时，应该充分认识到考核是建立明确、稳定的组织设计基础之上的，如果企业中很多员工所在的岗位职责都是模糊、变动的，那么建立绩效考核制度就没有任何基础。